最近我遇到的每一个人,都想打造一家里面没有人的公司。
他们很少这么直白地说出来。他们说"完全自主"。他们说"AI原生"。他们说"智能体优先",说这些词的时候,眼睛还会微微发亮。但在这些词汇之下,藏着同一个安静的梦想:一门生意,创始人睡觉时它照常运转,不用招人也能扩张,终于解决了任何一家公司最古老、代价最高的问题——人。
这是一个诱人的梦想,我比大多数人都更懂它,因为我花了二十年时间打造让它感觉触手可及的机器。
但我也认为它是错的。不是那种糟糕预测式的错。而是范畴性错误式的错——是对价值究竟栖身何处的误读。
要解释原因,我得从一个与人工智能毫无关系的地方讲起。我得从一座煤矿讲起。
一、我父亲卖的是什么
在我出生之前,我父亲是做煤炭生意的。
等我长大到能理解大人们在做什么的时候,他已经建立起更大的事业——一门全球出口生意,在那些彼此并不总是信任的国家之间运送货物,而当时的印度,还在摆脱"许可证制度"的桎梏。我们家曾不止一次挣得财富,又不止一次失去它。我从小就生活在那种突然降临、又同样突然离去的财富之中;生活在贪婪与慷慨常常在同一张餐桌上戴着同一张脸的环境里。这让我留下了一个至今未能完全摆脱的信念:成功不是一样你拥有的东西。它是一样你必须让它保持运动的东西。
我在那门出口生意里干了五年。那是我上过的唯一一所销售学校,也比我后来花钱上的任何一所都好。
那时没有CRM。没有销售漏斗。有的只是柜台对面的一个人,或者清晨七点酒店早餐桌对面的一个人,在决定要不要相信你。我因此明白,一笔交易不是一份文件。它是两个人,在安静地决定要不要信任彼此——而价格、文书工作、握手,不过是那个决定事后追上来的形式。
我父亲从没把那些叫做出差。他就只是出发,带着奇怪的糖果和更奇怪的故事回来,而且知道怎么在任何一个房间里跟任何人说上话。我花了很多年才明白,交谈本身就是那份工作。剩下的都只是物流。
二、地板在不断抬升
我在互联网泡沫破裂期间就读于斯坦福——英语文学、电影和经济学。听起来像个东拼西凑的学位,直到你意识到,这其实是同一个主题讲了两遍:故事如何运作,以及系统如何运作。从那以后,我做的一切都活在这两者之间的接缝上。
我的第一份工作是在谷歌,就在它上市之后不久。那让我坐在了第一排,亲眼见证了一件我如今已看过四次的事:一项技术不再是人们争论不休的奇迹,而变成了没人会提起的"水管"。就在那些年里,互联网悄悄地不再有趣,开始变成基础设施——变成了此后一切都将建立于其上的那块地板。
此后我在移动互联网、云计算,如今又在人工智能身上,看到了同一部电影。每一项技术,都以奇迹的姿态到来,又以公用设施的姿态退场。而每一次,价值都会发生同样的事情,规律得几乎可以拿来对表:它离开地板,向上移动。
这个机制是经济学中最古老的法则,而我们正准备将它几乎同时施加于所有事物之上。当所有人都能做一件事时,做那件事就一文不值。价值会迁移到依然稀缺的地方。当摄影变得免费时,价值转移到了镜头背后的那双眼睛。当分发变得免费时,价值转移到了值得被分发的那个声音。能力一旦变得普遍,便在那一刻不再是奖赏。
三、一句话,六副面具
很长一段时间里,连我自己都觉得,我的职业生涯像是一连串我漫无目的走过的、彼此毫无关联的房间。
在HealthKart卖保健品。在1mg做医药,后来它成了塔塔集团的一部分。一家聊天机器人公司Joe Hukum,后来被Freshworks收购——在那里我负责国际销售,并帮助搭建了Freddy和机器人平台。在Seekify为一线工作者做工具。在Seekho,弥合有能力的年轻人与一份生计之间的距离。六家公司,三次退出,涉足近百个国家。写在纸面上,是一团乱麻。
我花了二十年才看清,它从来都不是一团乱麻。它是同一句话,以六副不同的面具反复出现:让技术服务于人——服务于真正塑造一个人一生的三件事。我们如何学习。我们如何保持健康。我们如何工作。
产品在不断变化。但核心从未改变。屏幕另一端,总有一个人,想要比那天早晨的自己多变得好一点点。技术本身从来都不是成就。它为那个人做了什么,那才是成就。
四、在AI变得"酷"之前
我想具体谈谈其中一家公司,因为正是在那里,我学到了这篇文章真正想说的东西。
2015年,我们创办了Joe Hukum——一家聊天机器人公司,那时这个词还没沾上任何光环。那时没有大语言模型,一张友善面孔背后也没有任何概率推理。我们做的是引导式对话系统:纯手工打造的决策树,却能真正地把一个流程走完。你可以提交一个支持问题、订一张电影票、买一张火车票——整件事从头到尾解决,始终没有一个人类插手。
以今天的标准来看,那相当原始。每一条路径都是手工设计的。每一次失败都能追溯到某个人做出的某个决定。但它管用。而正因为它管用,它早早就教会了我这个喧嚣时刻已经遗忘的道理:智能不会自己涌现出来。它是被设计出来的。而恰好在机器能力的边界上,总有一个人,悄悄地介入,挽救那次互动。
我们把公司卖给了Freshworks,后来在Freddy和整个机器人业务中,我在远大得多的规模上看到了同样的模式。我们自动化得越多,那少数几个人的时刻就变得越重要——而不是越不重要。机器接管了那容易的一百件事。而那困难的三件事,才是整段关系真正安身立命之所在。
五、人性系数
那份剩余——那困难的三件事,那个剧本用尽、必须有人来决定"正确"在这里到底意味着什么的时刻——正是我后来称之为"人性系数"的东西。
它是任何工作中都无法被自动化的那一部分:判断力、品味、信任,以及在出问题时愿意承担责任的意愿。而它有一个违背直觉的核心:它不会随着机器变得更强而萎缩。恰恰相反,因为它周围的一切都在变得更便宜,它反而变得更有价值。
ATM机杀死的不是银行柜员,而是排队的长龙,并把柜员解放出来去做真正需要人的工作。我打造过的每一个自动化系统都做了同样的事情——不是把人的价值抹平,而是把它浓缩,浓缩进更少的时刻里,而每一个时刻的分量都远比从前更重。
这为眼下任何正在构建产品的人提供了一条清晰的准则:把生产自动化。永远不要把判断自动化。让机器去制造;让人来决定什么值得被制造,并在产品发布之后为此负责。
六、这场赌注
所以,不——我不相信那种里面没有人的公司。我相信恰恰相反的事情即将成真。随着技术变得充裕且近乎免费,站在它身旁的那个人,反而会成为整栋大楼里最稀缺、最珍贵的东西。
我父亲仅凭自己的一句话和对一个房间的洞察力,就跨越国界卖出了煤炭和货物。我则几乎凭借同样的东西,在近百个国家卖出了软件。在他那一代和我这一代之间,关于工具的一切几乎都变了。而真正促成一笔交易达成的那部分,却一寸都没有移动过。
所有人都在兜售的未来,是自主的。
而我认为,真正有价值的,是负责任的。
我花了二十年——外加一个家族数度成就又数度失去的财富——才学会分辨这两者的区别。