C'è una frase che compare in quasi ogni relazione annuale, ogni ritiro dei dirigenti e ogni presentazione dei valori aziendali.
"Le nostre persone sono il nostro bene più grande."
È diventata così comune che la maggior parte di noi ormai la nota a malapena. Si colloca da qualche parte tra "il cliente prima di tutto" e "l'innovazione conta" — una frase che suona innegabilmente vera pur richiedendo pochissimo all'organizzazione che la pronuncia.
Non ho mai avuto un problema con l'affermazione in sé. Ho un problema con il fatto che la maggior parte delle aziende si fermi lì.
Se le persone sono davvero il tuo bene più grande, allora quasi ogni decisione importante presa da un'azienda dovrebbe riflettere quella convinzione. L'assunzione dovrebbe essere la capacità più importante in assoluto. I manager dovrebbero essere promossi principalmente perché sviluppano bene le persone. La comunicazione interna dovrebbe essere trattata come una funzione strategica, non amministrativa. Le valutazioni delle prestazioni dovrebbero migliorare il giudizio invece di limitarsi a misurare il risultato. I leader dovrebbero dedicare più tempo a pensare alla fiducia che al processo.
Invece, la maggior parte delle organizzazioni fa l'opposto.
Spendono milioni per ottimizzare gli stack tecnologici mentre si aspettano che i manager imparino la leadership per tentativi ed errori. Investono pesantemente nell'abilitazione delle vendite ma quasi nulla nell'aiutare i team a prendere decisioni migliori. Misurano la produttività con notevole precisione mentre trattano la cultura come qualcosa di troppo intangibile per essere migliorato sistematicamente.
In altre parole, dichiarano che le persone contano di più mentre si comportano come se i sistemi contassero di più.
L'ironia è che questa contraddizione è rimasta nascosta per anni perché la tecnologia stessa creava un vantaggio competitivo sufficiente a compensare una gestione mediocre. Le aziende potevano crescere oltre i propri problemi di leadership. Prodotti forti mascheravano una comunicazione debole. Mercati in espansione coprivano le inefficienze organizzative. Era del tutto possibile costruire aziende di valore senza diventare particolarmente bravi a sviluppare le persone, perché altri vantaggi erano abbastanza grandi da compensare quella debolezza.
L'intelligenza artificiale sta cambiando questa equazione.
La maggior parte delle discussioni sull'IA si concentra sull'automazione. Quali lavori spariranno? Quali compiti diventeranno più veloci? Quali funzioni richiederanno meno persone? Queste conversazioni sono comprensibili, ma sospetto che ci stiano distraendo da un cambiamento molto più significativo.
L'IA sta riducendo rapidamente il valore di molte forme di esecuzione tecnica.
Scrivere testi di marketing competenti sta diventando più facile.
Produrre presentazioni sta diventando più facile.
Analizzare grandi set di dati sta diventando più facile.
Scrivere software sta diventando più facile.
La ricerca che prima richiedeva giorni ora richiede ore.
Ogni mese, un'altra categoria di lavoro della conoscenza diventa più accessibile.
La conclusione ovvia è che le aziende avranno bisogno di meno persone.
Penso che l'opposto possa rivelarsi vero.
Avranno bisogno di leader migliori.
La tecnologia ha sempre avuto un'abitudine interessante. Aumenta il valore di tutto ciò che non può sostituire.
Quando i fogli di calcolo sono diventati onnipresenti, i contabili non sono scomparsi. I contabili che capivano il business invece di limitarsi a tenere i libri contabili sono diventati più preziosi.
Quando i motori di ricerca hanno reso l'informazione universalmente accessibile, la competenza non è svanita. La competenza si è evoluta dal possedere informazioni all'interpretarle.
L'IA probabilmente seguirà lo stesso schema.
Mano a mano che l'esecuzione diventa sempre più una commodity, il fattore limitante all'interno delle organizzazioni si sposta altrove. Sempre più, si sposta verso la qualità del coordinamento umano.
Con quanta efficacia i team prendono decisioni?
Con quanta rapidità costruiscono fiducia?
Le persone possono essere in disaccordo senza danneggiare le relazioni?
I dipendenti capiscono perché vengono prese le decisioni, o solo cosa è stato deciso?
I manager riescono a riconoscere il potenziale prima che appaia su una dashboard delle prestazioni?
Queste domande sono sempre state importanti. Diventano semplicemente impossibili da ignorare quando la tecnologia rimuove altre fonti di differenziazione.
Uno degli schemi più interessanti che ho osservato lavorando con organizzazioni in crescita è che le aziende raramente falliscono per mancanza di dipendenti intelligenti. La maggior parte delle aziende moderne è piena di persone capaci e ben istruite. Falliscono perché le persone intelligenti iniziano a operare senza un contesto condiviso.
Un team ottimizza per la crescita.
Un altro ottimizza per la redditività.
Un terzo ottimizza per la soddisfazione del cliente.
Individualmente, ogni decisione appare razionale.
Collettivamente, l'organizzazione si disgrega lentamente.
Nessuna quantità di intelligenza artificiale risolve quel problema perché non è fondamentalmente un problema di informazione. È un problema di leadership.
La leadership, nonostante tutto ciò che è stato scritto a riguardo, è in ultima analisi la pratica di creare comprensione condivisa. È aiutare centinaia o migliaia di individui a prendere decisioni indipendenti che comunque si muovono nella stessa direzione. Questo richiede comunicazione, giudizio, credibilità e fiducia molto più di quanto richieda carisma.
Sfortunatamente, quelle capacità sono straordinariamente difficili da misurare.
I ricavi appaiono su una dashboard. La fiducia dei dipendenti no.
Il tempo di ciclo ha una metrica. Il giudizio manageriale no.
Il costo di acquisizione clienti può essere calcolato fino al decimale. La fiducia organizzativa non può.
Poiché queste qualità resistono alla misurazione, vengono spesso trascurate finché non diventano dolorosamente visibili attraverso la loro assenza.
È qui che penso si distinguerà la prossima generazione di aziende eccezionali.
Non perché possiedono modelli di IA proprietari.
Non perché automatizzano più flussi di lavoro di chiunque altro.
Ma perché riconoscono che la tecnologia cambia l'economia dell'esecuzione, mentre la leadership determina l'economia del coordinamento.
Più l'IA diventa capace, meno interessante diventa chiedersi se un compito possa essere automatizzato.
La domanda più importante diventa se un'organizzazione ha costruito un ambiente in cui persone di talento prendono costantemente decisioni migliori insieme di quanto potrebbero fare individualmente.
Quello non è mai stato un problema software.
Rimane un problema profondamente umano.
Forse è per questo che sono diventato sempre più scettico ogni volta che sento leader descrivere l'IA come un sostituto delle persone. La tecnologia è sempre stata straordinariamente efficace nell'amplificare la capacità umana. Ha avuto molto meno successo nel sostituire le condizioni in cui gli esseri umani danno il meglio di sé.
Le aziende che domineranno il prossimo decennio useranno senza dubbio tecnologia straordinaria.
Ho pochissimi dubbi al riguardo.
La domanda più interessante è se finalmente inizieranno a trattare le persone come il loro bene più grande — non perché suona bene in una lettera agli azionisti, ma perché l'economia dell'era dell'IA non lascerà loro altra alternativa.