Uno dei più grandi equivoci che le persone hanno su aziende come Google è che vincono perché costruiscono tecnologia migliore. Avendoci lavorato, capisco perché esiste questa convinzione. I prodotti sono eccezionali, il talento ingegneristico è straordinario, e c'è una concentrazione quasi ossessiva nel risolvere problemi tecnici difficili. Dall'esterno, è facile concludere che una tecnologia superiore porti naturalmente a risultati di business superiori.
Lo credevo anch'io.
Quando ho iniziato a lavorare con clienti aziendali, affrontavo ogni conversazione con la tranquilla sicurezza di chi pensava che il prodotto avrebbe fatto gran parte del lavoro di persuasione. Se avessimo potuto dimostrare che la nostra infrastruttura era più affidabile, la nostra sicurezza più solida, le nostre prestazioni più veloci e la nostra economicità più convincente, allora sicuramente il cliente sarebbe arrivato alla stessa conclusione a cui eravamo arrivati noi. Dopotutto, il business sembrava un esercizio razionale. I prodotti migliori avrebbero dovuto vincere.
La realtà si è rivelata considerevolmente più complicata.
Alcuni degli accordi più sorprendenti a cui ho assistito non erano quelli che abbiamo vinto. Erano quelli che abbiamo perso. Occasionalmente, perdevamo contro aziende la cui tecnologia era oggettivamente più debole. A volte i clienti rinnovavano contratti con fornitori di cui ammettevano apertamente di non essere soddisfatti. In alcuni casi, le organizzazioni sceglievano consapevolmente soluzioni più costose, meno capaci e più difficili da implementare rispetto alle alternative che avevano di fronte.
Per molto tempo, ho interpretato quelle decisioni come prova che i clienti fossero irrazionali. Era una spiegazione confortante perché mi permetteva di preservare la mia visione del mondo. Se il cliente stava prendendo decisioni sbagliate, allora non c'era nulla di fondamentalmente errato nel modo in cui io comprendevo il business.
Mi ci sono voluti anni per riconoscere che la persona irrazionale in quelle riunioni ero spesso io.
L'errore che commettevo era presumere che i clienti stessero comprando software. In realtà, il software era solo una componente di una decisione molto più ampia. Ciò che stavano davvero comprando era fiducia.
Un direttore dei sistemi informativi che prende una decisione tecnologica da milioni di dollari raramente sta ottimizzando solo le specifiche del prodotto. Sta prendendo una decisione di carriera. Se l'implementazione fallisce, è la sua credibilità a soffrirne. Se il fornitore scompare dopo aver firmato il contratto, è il suo team a dover spiegare le conseguenze. Se la tecnologia funziona brillantemente ma nessuno all'interno dell'organizzazione la adotta, la superiorità tecnica diventa irrilevante.
Una volta compreso questo contesto, molte decisioni che sembrano irrazionali diventano improvvisamente del tutto logiche.
La fiducia non è una caratteristica che compare su un foglio di confronto tra prodotti, eppure influenza quasi ogni decisione d'acquisto. Una reputazione costruita nel corso degli anni può pesare più di un vantaggio tecnico marginale. Un team di leadership che comunica onestamente nei momenti difficili può diventare più prezioso di un altro rilascio di prodotto. Un partner che dimostra costantemente un giudizio solido spesso crea più valore a lungo termine di un fornitore che promette un'innovazione rivoluzionaria ogni sei mesi.
Guardando indietro, mi rendo conto che Google non mi ha mai insegnato che la tecnologia vince. Mi ha insegnato qualcosa di molto più sottile. La tecnologia amplia ciò che è possibile, ma è la fiducia a determinare cosa viene adottato.
Quella lezione è diventata ancora più rilevante negli ultimi due anni, man mano che l'intelligenza artificiale è entrata in ogni conversazione da sala del consiglio.
Gran parte della discussione attorno all'IA si è concentrata sull'intelligenza. Quale modello performa meglio? Quale sistema scrive codice più preciso? Quale assistente produce la ricerca migliore? Sono domande importanti, ma sospetto sempre di più che non siano le domande che determineranno quali organizzazioni avranno successo nel prossimo decennio.
La storia suggerisce che quando una capacità diventa abbondante, il suo valore strategico cambia.
L'elettricità era un tempo un vantaggio competitivo; oggi è infrastruttura. L'accesso alle informazioni differenziava un tempo le organizzazioni; oggi è dato per scontato. Il cloud computing ha trasformato interi settori, ma nessuna azienda seria rivendica differenziazione semplicemente perché esegue carichi di lavoro nel cloud.
L'intelligenza artificiale seguirà probabilmente lo stesso percorso. La capacità di generare analisi competenti, redigere presentazioni, riassumere ricerche o scrivere software sta rapidamente diventando accessibile a tutti. Si tratta di un risultato tecnologico straordinario, ma significa anche che l'intelligenza stessa sta diventando meno scarsa.
La scarsità ha l'abitudine di spostarsi.
Man mano che l'intelligenza delle macchine diventa più economica, le qualità che non possono essere prodotte su richiesta diventano sproporzionatamente preziose. Il giudizio, il gusto, la credibilità e la fiducia sono sempre stati importanti, ma è probabile che lo saranno ancora di più in un mondo in cui un output competente è disponibile per tutti a un costo trascurabile.
Ecco perché a volte mi preoccupo che le organizzazioni stiano investendo pesantemente nell'accelerare il lavoro, dedicando relativamente poco tempo a migliorare la qualità delle decisioni che vengono accelerate. La velocità ha un valore innegabile, ma la velocità non è un obiettivo in sé. Eseguire la strategia sbagliata due volte più velocemente raramente produce un risultato migliore. Più spesso, permette semplicemente a un'organizzazione di commettere errori costosi con maggiore efficienza.
Le conversazioni che contano all'interno dei team di leadership stanno quindi iniziando a cambiare. La domanda che fa la differenza non è più se i tuoi dipendenti possano produrre un documento strategico o analizzare un'opportunità di mercato. Sempre più, l'IA può aiutare quasi chiunque a portare a termine quei compiti. La domanda più difficile è se le persone che guidano quelle organizzazioni possiedano il giudizio per riconoscere, prima di tutto, quali opportunità meritano attenzione.
Questa distinzione può sembrare sottile, ma credo che definirà il prossimo decennio del management.
La lezione più duratura che ho portato via da Google non ha mai riguardato algoritmi, infrastruttura o scala. È stata la consapevolezza che le aziende si costruiscono sulla fiducia molto prima di costruirsi sul codice. La tecnologia crea indubbiamente possibilità. La fiducia determina se quelle possibilità diventano realtà.
Mentre l'IA continua a rimodellare il lavoro della conoscenza, mi ritrovo a tornare a quella lezione più spesso che mai. Stiamo entrando in un'epoca in cui l'intelligenza sta diventando sempre più una commodity. Le organizzazioni che prospereranno non saranno semplicemente quelle con accesso ai modelli più sofisticati. Saranno quelle che combinano quei modelli con un giudizio solido, una credibilità guadagnata nel tempo e leader di cui le persone sono disposte a fidarsi quando le risposte non sono ovvie.
La tecnologia cambia notevolmente in fretta. La fiducia umana no. Questo, più di qualsiasi svolta tecnica, potrebbe rivelarsi il vero vantaggio competitivo dell'era dell'IA.