من أكبر المفاهيم الخاطئة التي يحملها الناس عن شركات مثل جوجل هو أنها تفوز لأنها تبني تكنولوجيا أفضل. بعد أن عملت هناك، أفهم لماذا يوجد هذا الاعتقاد. المنتجات استثنائية، وموهبة الهندسة غير عادية، وهناك تركيز يكاد يكون هوسًا على حل المشكلات التقنية الصعبة. من الخارج، من السهل أن تستنتج أن التكنولوجيا المتفوقة تؤدي بشكل طبيعي إلى نتائج تجارية متفوقة.
كنت أعتقد ذلك أيضًا.
عندما بدأت العمل مع عملاء المؤسسات لأول مرة، كنت أدخل كل محادثة بثقة هادئة، كشخص يعتقد أن المنتج سيقوم بمعظم عملية الإقناع. لو استطعنا إثبات أن بنيتنا التحتية أكثر موثوقية، وأمننا أقوى، وأداءنا أسرع، واقتصادياتنا أكثر جاذبية، فسيصل العميل بالتأكيد إلى نفس النتيجة التي وصلنا إليها. فالأعمال، في النهاية، بدت وكأنها تمرين عقلاني. المنتجات الأفضل يجب أن تفوز.
تبيّن أن الواقع أكثر تعقيدًا بكثير.
بعض أكثر الصفقات إثارة للدهشة التي شهدتها لم تكن تلك التي فزنا بها. كانت تلك التي خسرناها. أحيانًا كنا نخسر أمام شركات كانت تقنيتها أضعف موضوعيًا. أحيانًا كان العملاء يجددون العقود مع موردين اعترفوا علنًا بأنهم غير راضين عنهم. في بعض الحالات، اختارت المؤسسات عن علم حلولًا كانت أغلى وأقل قدرة وأصعب في التنفيذ من البدائل الماثلة أمامها.
لفترة طويلة، فسّرت تلك القرارات كدليل على أن العملاء غير عقلانيين. كان تفسيرًا مريحًا لأنه سمح لي بالحفاظ على نظرتي للعالم. إذا كان العميل يتخذ قرارات سيئة، فلا يوجد إذن خطأ جوهري في الطريقة التي أفهم بها الأعمال.
استغرقني الأمر سنوات لأدرك أن الشخص غير العقلاني في تلك الاجتماعات كان أنا في كثير من الأحيان.
الخطأ الذي كنت أرتكبه هو افتراض أن العملاء يشترون برمجيات. في الواقع، كانت البرمجيات مجرد عنصر واحد من قرار أكبر بكثير. ما كانوا يشترونه حقًا هو الثقة.
مدير تقنية المعلومات الذي يتخذ قرارًا تقنيًا بملايين الدولارات نادرًا ما يُحسّن مواصفات المنتج وحدها. إنه يتخذ قرارًا مهنيًا. إذا فشل التنفيذ، فإن مصداقيته هي التي تتضرر. إذا اختفى المورّد بعد توقيع العقد، فإن فريقه هو من يتعين عليه شرح العواقب. إذا عملت التكنولوجيا بشكل رائع لكن لم يعتمدها أحد داخل المؤسسة، يصبح التفوق التقني غير ذي صلة.
بمجرد أن تدرك هذا السياق، تصبح العديد من القرارات التي تبدو غير عقلانية منطقية تمامًا فجأة.
الثقة ليست ميزة تظهر على ورقة مقارنة المنتجات، ومع ذلك فهي تؤثر على كل قرار شراء تقريبًا. سمعة بُنيت على مدى سنوات يمكن أن تفوق ميزة تقنية هامشية. فريق قيادة يتواصل بصدق في اللحظات الصعبة يمكن أن يصبح أكثر قيمة من إصدار منتج آخر. شريك يُظهر باستمرار حكمًا سليمًا غالبًا ما يخلق قيمة طويلة المدى أكثر من مورّد يعد بابتكار ثوري كل ستة أشهر.
بالنظر إلى الوراء، أدرك أن جوجل لم تعلّمني أبدًا أن التكنولوجيا تفوز. علّمتني شيئًا أكثر دقة بكثير. التكنولوجيا توسّع ما هو ممكن، لكن الثقة تحدد ما يُعتمد.
أصبح هذا الدرس أكثر أهمية خلال العامين الماضيين، مع دخول الذكاء الاصطناعي كل محادثة في قاعة الاجتماعات.
ركّز جزء كبير من النقاش حول الذكاء الاصطناعي على الذكاء. أي نموذج يؤدي أداءً أفضل؟ أي نظام يكتب كودًا أكثر دقة؟ أي مساعد ينتج أفضل الأبحاث؟ هذه أسئلة مهمة، لكنني أشك بشكل متزايد أنها ليست الأسئلة التي ستحدد أي المؤسسات ستنجح خلال العقد القادم.
يشير التاريخ إلى أنه عندما تصبح قدرة ما وفيرة، تتغير قيمتها الاستراتيجية.
كانت الكهرباء في يوم من الأيام ميزة تنافسية؛ اليوم هي بنية تحتية. الوصول إلى المعلومات كان يميّز المؤسسات في يوم من الأيام؛ اليوم يُفترض وجوده. الحوسبة السحابية غيّرت الصناعات، لكن لا توجد شركة جادة تدّعي التميّز لمجرد أنها تُشغّل أعباء عملها في السحابة.
من المرجح أن يتبع الذكاء الاصطناعي المسار نفسه. القدرة على توليد تحليل كفء، أو صياغة عروض تقديمية، أو تلخيص الأبحاث، أو كتابة البرمجيات، تصبح متاحة للجميع بسرعة. هذا إنجاز تقني استثنائي، لكنه يعني أيضًا أن الذكاء نفسه يصبح أقل ندرة.
الندرة لديها عادة التنقل.
مع انخفاض تكلفة ذكاء الآلة، تصبح الصفات التي لا يمكن تصنيعها عند الطلب ذات قيمة غير متناسبة. الحكم والذوق والمصداقية والثقة كانت دائمًا مهمة، لكن من المرجح أن تصبح أكثر أهمية في عالم يكون فيه الإنتاج الكفء متاحًا للجميع بتكلفة زهيدة.
لهذا أشعر أحيانًا بالقلق من أن المؤسسات تستثمر بكثافة في تسريع العمل بينما تقضي وقتًا قليلًا نسبيًا في تحسين جودة القرارات التي يتم تسريعها. للسرعة قيمة لا يمكن إنكارها، لكن السرعة ليست هدفًا في حد ذاتها. تنفيذ الاستراتيجية الخاطئة بضعف السرعة نادرًا ما ينتج نتيجة أفضل. غالبًا ما يتيح ذلك فقط للمؤسسة أن ترتكب أخطاء مكلفة بكفاءة أكبر.
لذلك بدأت المحادثات المهمة داخل فرق القيادة تتغير. لم يعد السؤال المميّز هو ما إذا كان موظفوك يستطيعون إنتاج مستند استراتيجية أو تحليل فرصة سوقية. بشكل متزايد، يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة الجميع تقريبًا في إنجاز تلك المهام. السؤال الأصعب هو ما إذا كان الأشخاص الذين يقودون تلك المؤسسات يمتلكون الحكم اللازم للتعرف، في المقام الأول، على الفرص التي تستحق الاهتمام.
قد يبدو هذا التمييز دقيقًا، لكنني أعتقد أنه سيحدد العقد القادم من الإدارة.
الدرس الأكثر ديمومة الذي خرجت به من جوجل لم يكن أبدًا عن الخوارزميات أو البنية التحتية أو الحجم. كان إدراكًا بأن الأعمال تُبنى على الثقة قبل وقت طويل من بنائها على الكود. التكنولوجيا تخلق بلا شك إمكانيات. الثقة تحدد ما إذا كانت تلك الإمكانيات تصبح واقعًا.
بينما يستمر الذكاء الاصطناعي في إعادة تشكيل العمل المعرفي، أجد نفسي أعود إلى ذلك الدرس أكثر من أي وقت مضى. نحن ندخل عصرًا يصبح فيه الذكاء سلعة بشكل متزايد. المؤسسات التي ستزدهر لن تكون ببساطة تلك التي تملك إمكانية الوصول إلى أكثر النماذج تطورًا. ستكون تلك التي تجمع بين تلك النماذج وحكم سليم ومصداقية مكتسبة بمرور الوقت وقادة يكون الناس على استعداد للثقة بهم عندما لا تكون الإجابات واضحة.
التكنولوجيا تتغير بسرعة ملحوظة. الثقة الإنسانية لا تتغير. قد يثبت أن ذلك، أكثر من أي اختراق تقني، هو الميزة التنافسية الحقيقية لعصر الذكاء الاصطناعي.