قبل بضع سنوات، كنت في اجتماع مع فريق قيادة شركة سريعة النمو. مثل العديد من الشركات في تلك المرحلة، كانوا يواجهون مشكلة مألوفة. تباطأت الإيرادات، وأصبح المنافسون أكثر عدوانية، وشعر الجميع في الغرفة بضغط متزايد لاتخاذ إجراء حاسم. تحولت المحادثة بسرعة من تشخيص المشكلة إلى مناقشة الحلول.
جادل أحد المديرين التنفيذيين بأن الشركة تحتاج إلى التوسع في أسواق جديدة. اعتقد آخر أن التسعير هو المشكلة. أصر ثالث على أن منظمة المبيعات تحتاج إلى إعادة هيكلة كاملة. قُدّم كل موقف بثقة ملحوظة، مدعومًا برسوم بيانية مقنعة، وبيانات مختارة بعناية، ومنطق مقنع.
أثناء استماعي للنقاش، أدركت شيئًا مزعجًا. بدت كل حجة معقولة. بدا كل اقتراح قابلًا للدفاع عنه. لو دخل شخص غريب الغرفة في منتصف الاجتماع، لكان بإمكانه أن يصدق أن أيًا من هؤلاء المديرين التنفيذيين كان محقًا بلا شك.
ومع ذلك، لم يكن من الممكن أن يكونوا جميعًا على حق.
غيّرت تلك التجربة بشكل جذري طريقة تفكيري في القيادة. خلافًا للأساطير الشائعة، السمة المميزة للقادة الاستثنائيين ليست اليقين. إنها علاقتهم بعدم اليقين.
يحتفي أدب الأعمال بالقناعة. غالبًا ما يتحدث المستثمرون عن مؤسسين يتمتعون بإيمان لا يتزعزع. تُضفي الثقافة الشعبية رومانسية على القادة الحاسمين الذين يعرفون غريزيًا الإجابة الصحيحة بينما يتردد الجميع. نحن نُعجب بالثقة لأنها تخلق وهم السيطرة. في البيئات المليئة بالغموض، اليقين مُطَمْئِن.
للأسف، اليقين والصحة مرتبطان ارتباطًا ضعيفًا فقط.
كلما أمضيت وقتًا أطول في العمل مع المؤسسين والمديرين التنفيذيين وفرق القيادة، لاحظت أكثر أن الأفراد الأعلى أداءً نادرًا ما يكونون أصحاب أجرأ الادعاءات. بدلًا من ذلك، يميلون إلى طرح أسئلة أفضل. يشعرون براحة ملحوظة في الاعتراف بما لا يعرفونه. بدلًا من التسرع للدفاع عن موقف، يقضون وقتًا غير معتاد في فحص ما إذا كانوا يحلون المشكلة الصحيحة.
يبدو هذا الفرق دقيقًا، لكن له عواقب عميقة.
تكافئ العديد من المؤسسات، دون أن تدرك ذلك، الثقة بدلًا من الحكم. أثناء مراجعات الاستراتيجية، غالبًا ما يؤثر الشخص الذي يتحدث أولًا على اتجاه المحادثة. غالبًا ما تُهيمن على الاجتماعات آراء أصحاب الأصوات الأقوى بدلًا من أصحاب الفهم الأعمق. يبدأ القادة في الخلط بين الحسم والحكمة، رغم أن التاريخ يثبت مرارًا أنهما ليسا الشيء نفسه.
لاحظ جيف بيزوس ذات مرة أن الأشخاص الذين يصيبون كثيرًا يغيرون آراءهم كثيرًا. للوهلة الأولى، يبدو هذا التصريح متناقضًا. نميل إلى ربط الخبرة بالاتساق. بالتأكيد يجب أن يعرف الأشخاص الأكثر ذكاءً الإجابة الصحيحة بالفعل.
في الواقع، غالبًا ما يكون العكس صحيحًا.
يقوم الأشخاص ذوو الحكم القوي بتحديث نماذجهم الذهنية باستمرار كلما توفرت معلومات جديدة. إنهم أقل تعلقًا بأن يكونوا على حق من تعلقهم بفهم الواقع. لا تأتي ثقتهم من الاعتقاد بأنهم يمتلكون إجابات مثالية، بل من الثقة في قدرتهم على تحسين تفكيرهم بمرور الوقت.
أصبحت هذه الفكرة أكثر أهمية بشكل ملحوظ في عصر الذكاء الاصطناعي.
إحدى أعظم نقاط قوة الذكاء الاصطناعي هي قدرته على توليد إجابات معقولة بثقة استثنائية. اسأل نموذجًا متقدمًا بما يكفي أي سؤال تقريبًا وسينتج استجابة متماسكة، كاملة بمنطق منطقي ولغة مصقولة. أحيانًا تكون تلك الإجابة ممتازة. أحيانًا تكون خاطئة تمامًا. لكن الثقة تظل ثابتة بشكل ملحوظ.
هذا يخلق تحديًا مثيرًا لصانعي القرار البشريين.
لعقود، افترضنا أن الوصول إلى المعلومات سيحسن الحكم. اليوم، لم تعد المعلومات المورد النادر. لدى كل محترف الآن إمكانية الوصول إلى كميات غير مسبوقة من التحليل والبحث والاستدلال الاصطناعي. من المفارقات أن هذه الوفرة تجعل الحكم أكثر قيمة، لأن التحدي الحقيقي تحول من الحصول على الإجابات إلى تقييمها.
أعتقد بشكل متزايد أن المؤسسات التي ستزدهر خلال العقد القادم لن تكون بالضرورة تلك التي تملك إمكانية الوصول إلى أكثر أنظمة الذكاء الاصطناعي تقدمًا. ستكون المؤسسات التي تصبح بارعة بشكل استثنائي في طرح أسئلة لا يستطيع الذكاء الاصطناعي صياغتها بمفرده.
هل يجب أن ندخل هذا السوق؟ ما الافتراضات التي نضعها؟ ما مشكلة العميل التي نحلها فعليًا؟ ما الدليل الذي سيغير رأينا؟ ما المخاطر التي نقلل من شأنها بشكل منهجي؟
هذه ليست أسئلة تجيب عنها التكنولوجيا. إنها أسئلة تحدد ما إذا كانت الإجابات التي تقدمها التكنولوجيا مفيدة أصلًا.
إحدى أكثر المهارات التي يُستهان بها في القيادة هي التمييز بين الثقة والوضوح. الثقة حالة عاطفية. الوضوح نتيجة تفكير منضبط. يتداخل الاثنان أحيانًا، لكنهما بعيدان عن التطابق.
عندما أتأمل أفضل القادة الذين عملت معهم، نادرًا ما أتذكرهم كأعلى الأصوات في الغرفة. أتذكرهم كأشخاص كانوا يبطئون المحادثات باستمرار بما يكفي لكشف الافتراضات الخاطئة. كانت لديهم الصبر لمقاومة اليقين المتسرع. فهموا أن معظم الأخطاء الاستراتيجية لا تنتج عن نقص الذكاء بل عن طرح الأسئلة الخاطئة بثقة مفرطة.
يبدو هذا الدرس أكثر أهمية اليوم. يجعل الذكاء الاصطناعي الإجابات أرخص كل شهر. إنه يجعل التحليل أسرع وأكثر سهولة في الوصول إليه من أي وقت مضى. ما لا يستطيع فعله هو تحمل مسؤولية عواقب القرار.
في مرحلة ما، تصل كل مؤسسة إلى لحظة يتعين فيها على شخص ما اختيار اتجاه رغم المعلومات غير المكتملة. لا يمكن لأي نموذج إزالة هذا العبء. لا يمكن لأي خوارزمية القضاء على عدم اليقين. تبدأ القيادة بالضبط حيث تنتهي المعلومات المثالية.
ربما لهذا السبب يظل الحكم قدرة إنسانية عنيدة إلى هذا الحد. إنه ليس مجرد القدرة على معالجة المعلومات. إنه الاستعداد لاتخاذ قرارات لا رجعة فيها مع الإدراك الكامل بأن اليقين مستحيل.
في عالم يزداد ثقة لأن الآلات يمكنها توليد إجابات مقنعة لكل شيء تقريبًا، قد لا يكون القادة الذين سيبرزون هم من يتحدثون بأكبر قدر من اليقين. قد يكونون أولئك الذين يمتلكون التواضع الفكري لمواصلة التساؤل عما قرره الجميع بالفعل.
