ほぼすべての年次報告書、あらゆる経営陣の合宿、あらゆる企業理念のスライドに登場する一文がある。
「私たちの人材こそが最大の資産だ。」
あまりにも一般的になりすぎて、私たちのほとんどはもはやほとんど気に留めない。それは「顧客第一」と「イノベーションが重要だ」の間のどこかに位置する——それを口にする組織にほとんど何も要求しないまま、疑いようもなく真実に聞こえるフレーズだ。
この言葉そのものに、私が問題を感じたことは一度もない。問題を感じるのは、ほとんどの企業がそこで立ち止まってしまうという事実だ。
もし人材が本当にあなたの最大の資産であるなら、企業が下すほぼすべての重要な決定は、その信念を反映しているはずだ。採用は最も重要な能力であるべきだ。マネージャーは、主に人材をうまく育てるからこそ昇進すべきだ。社内コミュニケーションは、事務的な機能ではなく戦略的な機能として扱われるべきだ。人事評価は、単にアウトプットを測るのではなく、判断力を向上させるべきだ。リーダーは、プロセスについて考える時間よりも、信頼について考える時間を多く費やすべきだ。
ところが、ほとんどの組織はその逆をやっている。
技術スタックの最適化には何百万も費やす一方で、マネージャーには試行錯誤でリーダーシップを学ぶことを期待する。営業支援には多額の投資をするが、チームがより良い意思決定をする手助けにはほとんど投資しない。生産性は驚くほど精密に測定する一方で、文化は体系的に改善するには曖昧すぎるものとして扱う。
言い換えれば、人が最も重要だと宣言しながら、まるでシステムの方が重要であるかのように振る舞っているのだ。
皮肉なことに、この矛盾が何年も隠されてきたのは、技術そのものが凡庸な経営を補うのに十分な競争優位性を生み出していたからだ。企業はリーダーシップの問題を成長によって覆い隠すことができた。強力なプロダクトが弱いコミュニケーションを覆い隠した。拡大する市場が組織上の非効率を覆い隠した。人材育成に特に長けていなくても、他の優位性がその弱点を上回るほど大きければ、価値ある事業を築くことは十分に可能だったのだ。
人工知能はその方程式を変えつつある。
AIをめぐる議論の多くは自動化に焦点を当てている。どの仕事がなくなるのか? どのタスクが速くなるのか? どの機能がより少ない人員で済むようになるのか? そうした会話は理解できるものだが、それらは私たちを、はるかに重大な変化から目をそらさせているのではないかと私は疑っている。
AIは、技術的な実行の多くの形態の価値を急速に低下させている。
有能なマーケティングコピーを書くことは、より簡単になりつつある。
プレゼンテーションを作成することは、より簡単になりつつある。
大規模なデータセットを分析することは、より簡単になりつつある。
ソフトウェアを書くことは、より簡単になりつつある。
以前は何日もかかっていたリサーチが、今では数時間で済む。
毎月、また別のナレッジワークの領域がより身近なものになっていく。
明白な結論は、企業がより少ない人員で済むようになるというものだ。
私は、その逆こそが真実だと証明されるかもしれないと思う。
企業はより優れたリーダーを必要とするようになる。
技術には、常に興味深い癖がある。それは、自らが代替できないものの価値を押し上げるということだ。
表計算ソフトが普及したとき、会計士はいなくならなかった。単なる帳簿係ではなくビジネスを理解していた会計士たちは、より価値を持つようになった。
検索エンジンが情報を誰もが利用できるものにしたとき、専門知識は消えなかった。専門知識は、情報を持つことから、それを解釈することへと進化した。
AIもおそらく同じパターンをたどるだろう。
実行がますますコモディティ化するにつれ、組織内の制約要因は別の場所へと移っていく。それはますます、人間の連携の質へと移っていく。
チームはどれだけ効果的に意思決定をしているか?
どれだけ速く信頼を築けるか?
人々は関係を損なうことなく意見を異にできるか?
従業員は、決定が何であるかだけでなく、なぜその決定がなされたのかを理解しているか?
マネージャーは、パフォーマンスダッシュボードに表れる前に潜在能力を見抜けるか?
これらの問いは、常に重要だった。ただ、技術が他の差別化の源泉を取り除いたときに、それらは無視できないものになるだけだ。
成長する組織と仕事をする中で私が観察してきた興味深いパターンの一つは、企業が知的な従業員を欠いているために失敗することはめったにないということだ。ほとんどの現代企業は、有能で教育水準の高い人々で満ちている。企業が失敗するのは、知的な人々が共有された文脈を持たないまま動き始めるからだ。
あるチームは成長のために最適化する。
別のチームは収益性のために最適化する。
三つ目のチームは顧客満足のために最適化する。
個別に見れば、どの決定も合理的に見える。
全体として見れば、組織は徐々に自らを引き裂いていく。
どれほど多くの人工知能をもってしても、その問題は解決しない。なぜならそれは根本的に情報の問題ではないからだ。それはリーダーシップの問題なのだ。
リーダーシップとは、それについて書かれたあらゆるものにもかかわらず、突き詰めれば共有された理解を作り出す実践である。それは何百、何千もの個人が、それでも同じ方向へ進む独立した意思決定を下せるよう助けることだ。それにはカリスマ性よりもはるかに、コミュニケーション、判断力、信頼性、そして信頼が必要とされる。
残念ながら、それらの能力は測定することが極めて難しい。
収益はダッシュボードに現れる。従業員の信頼は現れない。
サイクルタイムには指標がある。経営的判断力にはない。
顧客獲得コストは小数点まで計算できる。組織的な自信はそうはいかない。
これらの資質は測定に抵抗するため、その不在によって痛烈に可視化されるまで、しばしば軽視されてしまう。
ここにこそ、次世代の卓越した企業が自らを際立たせる場所があると私は考えている。
独自のAIモデルを持っているからではない。
他の誰よりも多くのワークフローを自動化しているからでもない。
そうではなく、技術が実行の経済性を変える一方で、リーダーシップが連携の経済性を決定するのだということを認識しているからだ。
AIが有能になればなるほど、あるタスクを自動化できるかどうかを問うことの興味深さは薄れていく。
より重要な問いになるのは、才能ある人々が個別に決定を下すよりも、一貫してより良い決定を共に下せるような環境を、組織が築けているかどうかだ。
それはこれまで一度も、ソフトウェアの問題であったことはない。
それは今も、根深く人間的な問題であり続けている。
おそらくそれが、リーダーたちがAIを人間の代替として語るのを聞くたびに、私がますます懐疑的になっていく理由なのだろう。技術は常に、人間の能力を増幅させることにおいて驚くほど効果的だった。しかし、人間が最高のパフォーマンスを発揮する条件そのものを置き換えることには、はるかに成功していない。
次の十年を支配する企業は、間違いなく並外れた技術を使うだろう。
そのことに、私はほとんど疑いを持っていない。
より興味深い問いは、それらの企業がついに人々を最大の資産として扱い始めるかどうかだ——株主向けの手紙で聞こえが良いからではなく、AI時代の経済性が彼らに他の選択肢を残さなくなるからだ。