どの世代も、ビジネスの経済構造を根本的に変える技術的転換を少なくとも一度は経験する。蒸気の力は製造業を変えた。電気は産業を再編した。インターネットは流通のルールを書き換えた。スマートフォンはあらゆる人のポケットにコンピューターを置き、消費者の行動を永久に変えた。
人工知能もその範疇に入る。
しかし、それを異なるものにしているのは、単に普及の速さではない。AIが、私たちが歴史的に究極の競争優位と見なしてきたもの——知性そのもの——をコモディティ化しているという事実である。
この主張は、初めて聞くとほとんど馬鹿げているように聞こえる。知性は常に称賛されてきた。学校はそれに報いる。企業はそれを採用しようと競い合う。投資家は、創業者が並外れて知的に見えるからこそ支援する。組織が社内に持たない専門知識へのアクセスを提供することを中心に、業界全体が構築されてきた。
何十年もの間、知性は希少な経済資源として機能してきた。質の高い法律アドバイス、戦略的思考、市場調査、ソフトウェア開発を求めるなら、その能力を身につけるのに何年も費やした人材を見つける必要があった。専門知識は構築に時間がかかり、それに応じてアクセスするのに高くついた。
人工知能はこの方程式を変え始めている。
重要な点は、AIがすべてのタスクを人間より上手にこなすということではない。そうではない。より重要な進展は、有能な知的作業を生み出すコストを劇的に下げたということだ。
天才性ではなく、有能さ。
この区別は重要だ。
AIモデルにレポートの要約、提案書の草稿、スプレッドシートの分析、マーケティングアイデアのブレインストーミングを依頼すれば、たいてい完全に使える何かを生成する。それは並外れたものではないかもしれない。業界を再定義するものではないかもしれない。しかし、以前は訓練を受けた専門家を必要とした何時間もの作業を置き換えるには、十分に良いことが多い。
これこそ、まさに技術が産業を変える方法だ。技術は市場の最上位をまず排除することはめったにない。代わりに、何が普通になるかを再定義する。
写真を考えてみよう。
プロの写真家は今も存在し、その中の最高の人材はおそらくさらに価値を増している。消えたのは、平凡な写真を撮ることの経済的価値だ。スマートフォンは有能な写真撮影を誰もが利用できるようにし、プロたちに機材へのアクセスではなく、創造性、センス、芸術的ビジョンで競争することを強いた。
人工知能は、知識労働に対して驚くほど似たことをしている。
平均的な戦略文書は生産コストが下がりつつある。
平均的なソフトウェアは書きやすくなりつつある。
平均的なマーケティングコピーはほぼ無料になりつつある。
平均的なリサーチはますますオンデマンドで利用可能になっている。
このパターンに注目してほしい。
コモディティ化しているのは卓越性ではない。
十分さだ。
この観察は、組織が人材についてどう考えるべきかに深い示唆を与える。
多くの企業は、技術的な能力だけが持続的な競争優位を生み出すかのように、採用に取り組み続けている。職務記述書は依然として実行に重点を置いている。採用プロセスは依然としてほぼ他のすべてよりも技術的評価を優先している。人事評価はしばしば判断力よりもアウトプットに報いる。
こうしたアプローチは、技術的な実行そのものが希少だった世界では理にかなっていた。
有能な実行が機械によってますます生成、加速、あるいは強化されうる世界では、その理にかなう度合いはかなり低くなる。
すべての組織が同様の技術的能力にアクセスできるなら、優位性は他の場所へ移動する。
判断力へと移動する。
創造性へと。
信頼へと。
組織的な整合性へと。
誰もが気づく前に解決する価値のある問題を見極めることへと。
これらの資質は、情報ではなく文脈に依存するため、自動化がかなり難しい。
文脈は現代のマネジメントにおいて最も過小評価されている概念の一つだ。
情報は何が起きているかを教えてくれる。
文脈はそれがなぜ重要なのかを教えてくれる。
情報は顧客の行動を説明する。
文脈は顧客の動機を説明する。
情報はトレンドを特定する。
文脈はそのトレンドが意味のあるものか一時的なものかを判断する。
人工知能は情報処理において並外れて効果的だ。人間は文脈を理解する点で依然として著しく優れている。なぜなら文脈は経験、人間関係、インセンティブ、歴史、文化から生まれるからだ。それがデータセットの中にきれいに収まっていることはめったにない。
この区別は、リーダーシップチームの内部で特に顕著になる。
取締役会は知的な人々で満ちている。戦略文書はますます洗練された分析によって裏付けられている。ダッシュボードは、経営陣が合理的に消化できる以上の情報を提供する。
それでも、重要な決断は頑固に難しいままだ。
この会社を買収すべきか?
この市場に参入すべきか?
このリーダーを交代させるべきか?
短期的な収益性を長期的な成長のために犠牲にすべきか?
これらの決断のどれも、情報不足によって制約されているわけではない。
不確実性によって制約されているのだ。
不確実性は常にリーダーシップの自然な生息地であり、まさにそこで判断力が経済的に価値を持つようになる。
私は時々、組織がAI時代に備えるにあたって、間違った変数を最適化しているのではないかと心配になる。組織は、どの仕事が存在する価値があるかを決定する決断の質を改善することに十分な注意を払わずに、作業を生み出すコストを削減することへと突き進んでいる。
この区別は、企業がどのように実際に価値を生み出すかを考えるまでは、哲学的に聞こえる。
ある会社が追加で百枚のプレゼン資料を生成したからといって、それに対価を払う顧客はいない。
さらに千件のレポートが作成されたからといって、恩恵を受ける株主はいない。
価値が生まれるのは、組織が競合他社よりも優れた決断を繰り返し下すときだ。
テクノロジーは常にそのプロセスを増幅してきた。
それに取って代わったことは一度もない。
だからこそ、AIをめぐる現在の議論は奇妙に不完全だと私は感じる。
支配的な物語は、知性そのものが希少な資源であると想定している。その結果、あらゆる会話は、ますます高性能なモデルを通じてそれをより多く獲得することを中心に展開する。
歴史はその逆を示唆している。
ある資源が豊富になるたびに、成功はその資源を所有することよりも、それを賢く展開することに、より依存するようになる。
電気は産業界のリーダーシップを保証しなかった。
インターネットは商業的成功を保証しなかった。
クラウドコンピューティングは戦略的優位性を排除しなかった。
人工知能もほぼ間違いなく同じパターンをたどるだろう。
それはインフラになる。
不可欠なものに。
強力なものに。
誰もが利用できるものに。
卓越した組織は、AIを使っているという事実によって区別されるのではない。それはやがて、メールやクラウドソフトウェアを使うのと同じくらい取るに足らないことになる。
彼らは、それらのツールを取り巻く判断力の質によって自らを差別化するだろう。彼らは、いつ機械を信頼すべきか、いつそれに異議を唱えるべきか、いつそれを無視すべきか、そしておそらく最も重要なことに、いつ根本的に人間的な対話がもう一つの完璧に生成された答えよりも重要になるかを知るだろう。
だからこそ私は、知性が差別化要因ではなく、ユーティリティになりつつあると、ますます確信するようになった。
ユーティリティが変革的であるのは、まさに誰もが最終的にそれにアクセスできるようになるからだ。
競争優位は、そのユーティリティ自体の中に見出されることはめったにない。
それは、人々がその上に何を築くことを選ぶかの中に見出される。