数年前、私は急成長中のある企業の経営陣とのミーティングに参加していた。その段階にある多くの企業と同じように、彼らはよくある問題に直面していた。売上は鈍化し、競合はより攻撃的になり、部屋にいる誰もが決定的な行動を取らなければというプレッシャーを感じていた。会話はすぐに、問題の診断から解決策の議論へと移っていった。
ある役員は、会社は新しい市場に進出する必要があると主張した。別の役員は、価格設定が問題だと考えていた。三人目は、営業組織の完全な再編が必要だと言い張った。それぞれの立場は、説得力のあるグラフ、注意深く選ばれたデータ、そして説得力のある論理に支えられ、驚くほどの自信を持って提示された。
その議論を聞きながら、私はあることに気づき、居心地の悪さを感じた。どの主張も理にかなって聞こえた。どの提案も擁護できるように見えた。もし部外者がミーティングの途中で部屋に入ってきたら、それらの役員のうちの誰か一人が疑いなく正しいと信じてしまったかもしれない。
しかし、全員が正しいということはあり得なかった。
その経験は、私がリーダーシップについて考える方法を根本的に変えた。一般に広まった神話に反して、卓越したリーダーを特徴づけるのは確信ではない。それは不確実性との向き合い方だ。
ビジネス書は確信を称賛する。投資家はしばしば、揺るぎない信念を持つ創業者について語る。大衆文化は、他の誰もがためらう中で本能的に正しい答えを知っている、決断力のあるリーダーをロマンチックに描く。私たちが自信を称賛するのは、それがコントロールの幻想を生み出すからだ。曖昧さに満ちた環境において、確信は安心をもたらす。
残念ながら、確信と正しさとの関係は、緩やかなものでしかない。
創業者、役員、経営陣とともに働く時間が長くなるほど、私は次のことに気づくようになった。最も高いパフォーマンスを発揮する人々は、めったに最も大胆な主張をする人ではない。むしろ彼らは、より良い問いを立てる傾向がある。彼らは自分が知らないことを認めることに、驚くほど抵抗がない。ある立場を急いで擁護するのではなく、自分たちが正しい問題を解いているかどうかを検証することに、異例なほど多くの時間を費やす。
その違いは微妙に聞こえるかもしれないが、深い結果をもたらす。
多くの組織は、それと知らずに、判断力ではなく自信に報いている。戦略レビューの場では、最初に発言した人物がしばしば議論の方向性に影響を与える。会議は、最も深い理解を持つ人ではなく、最も強い意見を表明する人によって支配されがちだ。リーダーは決断力を賢さと混同し始める——歴史が繰り返し、それらが同じものではないことを示しているにもかかわらず。
ジェフ・ベゾスはかつて、多くの場合正しい人々は頻繁に考えを変える、と述べた。一見すると、この発言は矛盾しているように見える。私たちは専門性を一貫性と結びつけがちだ。最も賢い人々なら、すでに正しい答えを知っているはずだと思うだろう。
実際には、しばしばその逆が真実だ。
強い判断力を持つ人々は、新しい情報が入手可能になるたびに、絶えず自分のメンタルモデルを更新する。彼らは、正しくあることよりも、現実を理解することに執着している。彼らの自信は、完璧な答えを持っているという思い込みからではなく、時間をかけて自分の思考を改善できるという信頼から生まれる。
この考えは、人工知能の時代において、著しく重要性を増している。
AIの最大の強みの一つは、並外れた自信をもってもっともらしい答えを生成する能力だ。十分に高度なモデルにほとんどどんな質問をしても、論理的な推論と洗練された言葉遣いを備えた、一貫性のある応答を生成するだろう。時にその答えは優れている。時には完全に間違っている。しかし、その自信は驚くほど一貫している。
それは、人間の意思決定者にとって興味深い課題を生み出す。
何十年もの間、私たちは情報へのアクセスが判断力を向上させると考えてきた。今日、情報はもはや希少な資源ではない。あらゆる専門家が今や、かつてない量の分析、リサーチ、合成的な推論にアクセスできる。皮肉なことに、この豊かさは判断力をさらに価値あるものにする。なぜなら、本当の課題が、答えを得ることから、それを評価することへと移ったからだ。
私はますます、次の十年で繁栄する組織は、必ずしも最も高度なAIシステムにアクセスできる組織ではないだろうと考えるようになった。それらは、AIが自ら定式化できないような問いを立てることに、並外れて長けた組織になるだろう。
この市場に参入すべきか? 私たちはどんな前提を置いているのか? 私たちは実際にどの顧客の問題を解決しているのか? どんな証拠があれば私たちの考えは変わるのか? 私たちは体系的にどのリスクを過小評価しているのか?
これらは、テクノロジーが答える問いではない。これらは、テクノロジーが提供する答えがそもそも有用かどうかを決定する問いだ。
リーダーシップにおいて最も過小評価されているスキルの一つは、自信と明晰さの違いを見分けることだ。自信は感情の状態だ。明晰さは規律ある思考の結果だ。両者は時に重なり合うが、決して同一ではない。
私がこれまで一緒に働いてきた最高のリーダーたちを振り返るとき、彼らを部屋で最も声の大きい人物として記憶していることはめったにない。私が記憶しているのは、誤った前提を明るみに出すのにちょうど十分なだけ、一貫して会話のペースを落とすことができた人々としてだ。彼らには、時期尚早な確信に抵抗する忍耐力があった。彼らは、ほとんどの戦略的な過ちが、知性の不足によってではなく、過剰な自信をもって間違った問いを立てることによって引き起こされることを理解していた。
その教訓は、今日ますます切実に感じられる。人工知能は毎月、答えをより安価なものにしている。それは分析をかつてないほど速く、身近なものにしている。それができないのは、決定の結果に対する責任を引き受けることだ。
どこかの時点で、あらゆる組織は、不完全な情報にもかかわらず誰かが方向性を選ばなければならない瞬間に到達する。どんなモデルも、その重荷を取り除くことはできない。どんなアルゴリズムも、不確実性を排除することはできない。リーダーシップは、まさに完璧な情報が尽きるところから始まる。
おそらくそれが、判断力がこれほどまでに頑固に人間的な能力であり続ける理由なのだろう。それは単に情報を処理する能力ではない。確実性が不可能であると完全に自覚しながら、取り返しのつかない決定を下す意志のことだ。
機械がほとんどあらゆることに対して説得力のある答えを生成できるために、ますます自信に満ちていく世界において、際立つことになるリーダーは、最大の確信をもって語る人々ではないかもしれない。彼らは、他の誰もがすでに決めたことに問いを立て続ける知的謙虚さを持つ人々かもしれない。
