グーグルのような企業について人々が抱く最大の誤解の一つは、彼らがより優れた技術を作るから勝つのだという考えだ。そこで働いた経験から、なぜそう信じられているのかは理解できる。プロダクトは卓越しており、エンジニアリングの才能は並外れており、難しい技術的問題を解くことへのほとんど執着に近い集中がある。外から見れば、優れた技術が自然と優れたビジネス成果につながると結論づけるのは簡単だ。
私もそう信じていた。
企業顧客と初めて仕事をし始めたとき、私はプロダクトがほとんどの説得をしてくれると考える人間の静かな自信を持って、あらゆる会話に臨んでいた。もし私たちのインフラがより信頼でき、セキュリティがより強固で、パフォーマンスがより速く、経済性がより魅力的であることを示せれば、顧客はきっと私たちと同じ結論に到達するはずだ、と。結局のところ、ビジネスは合理的な営みのように見えた。より優れたプロダクトが勝つべきだ、と。
現実は、はるかに複雑だと判明した。
私が目撃した最も驚くべき取引のいくつかは、私たちが勝ち取ったものではなかった。それは私たちが失ったものだった。時には、客観的に技術が劣る企業に負けることもあった。時には、顧客が公然と不満を表明しているベンダーとの契約を更新することもあった。いくつかのケースでは、組織が目の前にある選択肢よりも高価で、能力が低く、実装が難しいソリューションを、承知のうえで選ぶこともあった。
長い間、私はそうした決定を、顧客が非合理的であることの証拠として解釈していた。それは安心できる説明だった。なぜなら、それによって自分の世界観を保つことができたからだ。もし顧客が悪い決定を下しているのなら、自分がビジネスを理解する方法には根本的な問題はない、ということになる。
私がその会議室の中で非合理的な人間だったのは、しばしば私自身だったと認識するまでに、何年もかかった。
私が犯していた間違いは、顧客がソフトウェアを買っていると思い込むことだった。実際には、ソフトウェアはずっと大きな決定の一要素にすぎなかった。彼らが本当に買っていたのは、信頼だった。
数百万ドル規模の技術的決定を下す最高情報責任者が、製品仕様だけを最適化していることはめったにない。彼らはキャリア上の決断を下しているのだ。もし導入が失敗すれば、傷つくのは彼らの信用だ。もし契約締結後にベンダーが姿を消せば、結果を説明しなければならないのは彼らのチームだ。もし技術が見事に機能しても、組織内の誰もそれを採用しなければ、技術的優位性は無意味になる。
この文脈を理解すれば、非合理的に見える多くの決定が、突然まったく論理的なものになる。
信頼は製品比較表に載る機能ではない。それでも、ほぼすべての購買決定に影響を与える。何年もかけて築かれた評判は、わずかな技術的優位性を上回ることがある。困難な瞬間に正直にコミュニケーションを取るリーダーシップチームは、もう一つの製品リリースよりも価値を持つようになることがある。一貫して健全な判断力を示すパートナーは、六か月ごとに革命的なイノベーションを約束するベンダーよりも、しばしばより多くの長期的価値を生み出す。
振り返ってみると、グーグルが私に教えてくれたのは、技術が勝つということではなかったと気づく。もっとずっと繊細な何かを教えてくれたのだ。技術は可能性を広げるが、何が採用されるかを決めるのは信頼だ。
この教訓は、人工知能があらゆる取締役会の会話に入り込んできたこの二年間で、さらに重要性を増している。
AIをめぐる議論の多くは、知性に集中してきた。どのモデルがより良いパフォーマンスを発揮するか? どのシステムがより正確なコードを書くか? どのアシスタントが最良のリサーチを生み出すか? これらは重要な問いだが、今後十年でどの組織が成功するかを決めるのは、これらの問いではないのではないかと、私はますます疑うようになっている。
歴史は、ある能力が豊富になると、その戦略的価値が変わることを示唆している。
電気はかつて競争優位だった。今日ではインフラだ。情報へのアクセスはかつて組織を差別化していた。今日では当然のものとされている。クラウドコンピューティングは産業を変革したが、単にクラウドでワークロードを実行しているというだけで差別化を主張する真剣な企業はない。
人工知能もほぼ間違いなく同じ道をたどるだろう。有能な分析を生成し、プレゼンテーションを起草し、リサーチを要約し、ソフトウェアを書く能力は、急速に誰もが利用できるものになりつつある。それは並外れた技術的達成だが、同時に、知性そのものが希少ではなくなりつつあることも意味する。
希少性には移動する習性がある。
機械の知性が安価になるにつれ、オンデマンドで製造できない資質が、不釣り合いなほど価値を持つようになる。判断力、センス、信頼性、そして信頼は常に重要だったが、有能なアウトプットが誰にでも無視できるコストで利用可能になる世界では、さらに重要になる可能性が高い。
だからこそ私は時々、組織が加速される作業の質を改善することに比較的少ない時間を費やしながら、作業を加速させることに多額の投資をしているのではないかと心配になる。スピードには紛れもない価値があるが、スピードそれ自体は目的ではない。間違った戦略を二倍の速さで実行しても、より良い結果が生まれることはめったにない。多くの場合、それは単に組織がより効率的に高くつく間違いを犯すことを可能にするだけだ。
そのため、リーダーシップチームの中で重要な会話は変わり始めている。差別化を生む問いはもはや、あなたの従業員が戦略文書を作成できるか、市場機会を分析できるかではない。ますます、AIがほぼ誰もがそれらのタスクを達成するのを助けることができるようになっている。より難しい問いは、それらの組織を率いる人々が、そもそもどの機会が注目に値するかを見極める判断力を持っているかどうかだ。
この違いは繊細に見えるかもしれないが、それが次の十年のマネジメントを定義すると私は信じている。
グーグルから持ち帰った最も永続的な教訓は、アルゴリズムやインフラやスケールについてのものでは決してなかった。それは、ビジネスがコードの上に築かれるずっと前に、信頼の上に築かれるという理解だった。技術は間違いなく可能性を生み出す。それらの可能性が現実になるかどうかを決めるのは信頼だ。
AIがナレッジワークを再形成し続ける中、私はかつてないほど頻繁にその教訓に立ち返っている自分に気づく。私たちは、知性がますますコモディティ化する時代に入りつつある。繁栄する組織は、単に最も洗練されたモデルにアクセスできる組織ではないだろう。それらは、健全な判断力、時間をかけて獲得した信頼性、そして答えが明白でないときに人々が喜んで信頼するリーダーたちと、それらのモデルを組み合わせる組織になるだろう。
技術は驚くほど速く変化する。人間の信頼はそうではない。それこそが、どんな技術的ブレークスルーよりも、AI時代の真の競争優位となることが証明されるかもしれない。