Il y a une phrase qui apparaît dans presque tous les rapports annuels, chaque séminaire de direction et chaque présentation des valeurs de l'entreprise.
"Nos collaborateurs sont notre plus grand atout."
Elle est devenue si courante que la plupart d'entre nous ne la remarquons presque plus. Elle se situe quelque part entre "le client d'abord" et "l'innovation compte" — une phrase qui sonne indéniablement vraie tout en exigeant très peu de l'organisation qui la prononce.
Je n'ai jamais eu de problème avec l'affirmation elle-même. J'ai un problème avec le fait que la plupart des entreprises s'arrêtent là.
Si les collaborateurs sont véritablement votre plus grand atout, alors presque chaque décision majeure prise par une entreprise devrait refléter cette conviction. Le recrutement devrait être la compétence la plus importante entre toutes. Les managers devraient être promus principalement parce qu'ils développent bien les gens. La communication interne devrait être traitée comme une fonction stratégique plutôt qu'administrative. Les évaluations de performance devraient améliorer le jugement plutôt que simplement mesurer le résultat. Les dirigeants devraient passer plus de temps à penser à la confiance qu'ils n'en passent à penser au processus.
Au lieu de cela, la plupart des organisations font l'inverse.
Elles dépensent des millions à optimiser leurs piles technologiques tout en attendant des managers qu'ils apprennent le leadership par essais et erreurs. Elles investissent massivement dans l'aide à la vente mais presque rien dans l'aide aux équipes pour prendre de meilleures décisions. Elles mesurent la productivité avec une précision remarquable tout en traitant la culture comme quelque chose de trop intangible pour être amélioré systématiquement.
En d'autres termes, elles déclarent que les gens comptent le plus tout en se comportant comme si les systèmes comptaient davantage.
L'ironie est que cette contradiction est restée cachée pendant des années parce que la technologie elle-même créait suffisamment d'avantage concurrentiel pour compenser une gestion médiocre. Les entreprises pouvaient dépasser leurs problèmes de leadership. Des produits solides masquaient une communication faible. Des marchés en expansion couvraient les inefficacités organisationnelles. Il était tout à fait possible de construire des entreprises précieuses sans devenir particulièrement doué pour développer les gens, parce que d'autres avantages étaient assez importants pour compenser cette faiblesse.
L'intelligence artificielle change cette équation.
La plupart des discussions autour de l'IA se concentrent sur l'automatisation. Quels emplois vont disparaître ? Quelles tâches vont devenir plus rapides ? Quelles fonctions nécessiteront moins de personnes ? Ces conversations sont compréhensibles, mais je soupçonne qu'elles nous distraient d'un changement bien plus lourd de conséquences.
L'IA réduit rapidement la valeur de nombreuses formes d'exécution technique.
Rédiger un texte marketing compétent devient plus facile.
Produire des présentations devient plus facile.
Analyser de grands ensembles de données devient plus facile.
Écrire des logiciels devient plus facile.
Une recherche qui nécessitait auparavant des jours ne prend plus que quelques heures.
Chaque mois, une nouvelle catégorie de travail du savoir devient plus accessible.
La conclusion évidente est que les entreprises auront besoin de moins de personnes.
Je pense que le contraire pourrait s'avérer vrai.
Elles auront besoin de meilleurs dirigeants.
La technologie a toujours eu une habitude intéressante. Elle augmente la valeur de tout ce qu'elle ne peut pas remplacer.
Quand les tableurs sont devenus omniprésents, les comptables n'ont pas disparu. Les comptables qui comprenaient les entreprises plutôt que de simplement tenir les livres sont devenus plus précieux.
Quand les moteurs de recherche ont rendu l'information universellement accessible, l'expertise n'a pas disparu. L'expertise a évolué : de la possession de l'information à son interprétation.
L'IA suivra probablement le même schéma.
À mesure que l'exécution devient de plus en plus une marchandise, le facteur limitant au sein des organisations se déplace ailleurs. De plus en plus, il se déplace vers la qualité de la coordination humaine.
Avec quelle efficacité les équipes prennent-elles des décisions ?
À quelle vitesse construisent-elles la confiance ?
Les gens peuvent-ils être en désaccord sans endommager les relations ?
Les employés comprennent-ils pourquoi les décisions sont prises, ou seulement ce qui a été décidé ?
Les managers peuvent-ils reconnaître le potentiel avant qu'il n'apparaisse sur un tableau de bord de performance ?
Ces questions ont toujours compté. Elles deviennent simplement impossibles à ignorer lorsque la technologie supprime les autres sources de différenciation.
L'un des schémas les plus intéressants que j'ai observés en travaillant avec des organisations en croissance est que les entreprises échouent rarement par manque d'employés intelligents. La plupart des entreprises modernes regorgent de personnes compétentes et bien formées. Elles échouent parce que des personnes intelligentes commencent à opérer sans contexte partagé.
Une équipe optimise pour la croissance.
Une autre optimise pour la rentabilité.
Une troisième optimise pour la satisfaction client.
Individuellement, chaque décision semble rationnelle.
Collectivement, l'organisation se désagrège lentement.
Aucune quantité d'intelligence artificielle ne résout ce problème, car ce n'est pas fondamentalement un problème d'information. C'est un problème de leadership.
Le leadership, malgré tout ce qui a été écrit à son sujet, est en fin de compte la pratique consistant à créer une compréhension partagée. C'est aider des centaines ou des milliers d'individus à prendre des décisions indépendantes qui avancent malgré tout dans la même direction. Cela exige communication, jugement, crédibilité et confiance bien plus que cela n'exige du charisme.
Malheureusement, ces capacités sont extraordinairement difficiles à mesurer.
Le chiffre d'affaires apparaît sur un tableau de bord. La confiance des employés, non.
Le temps de cycle a une métrique. Le jugement managérial, non.
Le coût d'acquisition client peut être calculé à la décimale près. La confiance organisationnelle ne le peut pas.
Parce que ces qualités résistent à la mesure, elles sont souvent négligées jusqu'à ce qu'elles deviennent douloureusement visibles par leur absence.
C'est là, je pense, que la prochaine génération d'entreprises exceptionnelles se distinguera.
Non pas parce qu'elles possèdent des modèles d'IA propriétaires.
Non pas parce qu'elles automatisent plus de flux de travail que les autres.
Mais parce qu'elles reconnaissent que la technologie change l'économie de l'exécution, tandis que le leadership détermine l'économie de la coordination.
Plus l'IA devient performante, moins il est intéressant de se demander si une tâche peut être automatisée.
La question la plus importante devient de savoir si une organisation a construit un environnement où des personnes talentueuses prennent systématiquement de meilleures décisions ensemble qu'elles ne le pourraient individuellement.
Cela n'a jamais été un problème logiciel.
Cela reste un problème profondément humain.
C'est peut-être pour cela que je deviens de plus en plus sceptique chaque fois que j'entends des dirigeants décrire l'IA comme un substitut aux personnes. La technologie a toujours été remarquablement efficace pour amplifier la capacité humaine. Elle a été bien moins efficace pour remplacer les conditions dans lesquelles les humains donnent le meilleur d'eux-mêmes.
Les entreprises qui domineront la prochaine décennie utiliseront sans aucun doute une technologie extraordinaire.
J'en doute très peu.
La question la plus intéressante est de savoir si elles commenceront enfin à traiter les gens comme leur plus grand atout — non pas parce que cela sonne bien dans une lettre aux actionnaires, mais parce que l'économie de l'ère de l'IA ne leur laissera pas d'autre alternative.