Hay una frase que aparece en casi todos los informes anuales, en cada retiro de liderazgo y en cada presentación de valores corporativos.
"Nuestra gente es nuestro mayor activo."
Se ha vuelto tan común que la mayoría de nosotros apenas la notamos ya. Se sitúa en algún lugar entre "el cliente primero" y "la innovación importa" — una frase que suena innegablemente cierta mientras exige muy poco a la organización que la pronuncia.
Nunca he tenido un problema con la afirmación en sí. Tengo un problema con el hecho de que la mayoría de las empresas se detienen ahí.
Si la gente es genuinamente tu mayor activo, entonces casi cada decisión importante que tome una empresa debería reflejar esa creencia. La contratación debería ser la capacidad más importante. Los gerentes deberían ser ascendidos principalmente porque desarrollan bien a las personas. La comunicación interna debería tratarse como una función estratégica en lugar de administrativa. Las evaluaciones de desempeño deberían mejorar el juicio en lugar de simplemente medir el resultado. Los líderes deberían pasar más tiempo pensando en la confianza que pensando en el proceso.
En cambio, la mayoría de las organizaciones hacen lo contrario.
Gastan millones optimizando pilas tecnológicas mientras esperan que los gerentes aprendan liderazgo por ensayo y error. Invierten fuertemente en habilitación de ventas pero casi nada en ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones. Miden la productividad con notable precisión mientras tratan la cultura como algo demasiado intangible para mejorar de forma sistemática.
En otras palabras, declaran que la gente importa más mientras se comportan como si los sistemas importaran más.
La ironía es que esta contradicción permaneció oculta durante años porque la tecnología misma creaba suficiente ventaja competitiva como para compensar una gestión mediocre. Las empresas podían crecer más allá de sus problemas de liderazgo. Los productos fuertes enmascaraban la comunicación débil. Los mercados en expansión ocultaban las ineficiencias organizativas. Era completamente posible construir negocios valiosos sin llegar a ser particularmente buenos desarrollando personas, porque otras ventajas eran lo bastante grandes como para compensar esa debilidad.
La inteligencia artificial está cambiando esa ecuación.
La mayoría de las discusiones sobre la IA se centran en la automatización. ¿Qué trabajos desaparecerán? ¿Qué tareas se volverán más rápidas? ¿Qué funciones requerirán menos personas? Esas conversaciones son comprensibles, pero sospecho que nos están distrayendo de un cambio mucho más trascendental.
La IA está reduciendo rápidamente el valor de muchas formas de ejecución técnica.
Escribir textos de marketing competentes se está volviendo más fácil.
Producir presentaciones se está volviendo más fácil.
Analizar grandes conjuntos de datos se está volviendo más fácil.
Escribir software se está volviendo más fácil.
La investigación que antes requería días ahora toma horas.
Cada mes, otra categoría de trabajo del conocimiento se vuelve más accesible.
La conclusión obvia es que las empresas necesitarán menos personas.
Creo que lo contrario podría resultar cierto.
Necesitarán mejores líderes.
La tecnología siempre ha tenido una costumbre interesante. Eleva el valor de aquello que no puede reemplazar.
Cuando las hojas de cálculo se volvieron omnipresentes, los contadores no desaparecieron. Los contadores que entendían los negocios en lugar de simplemente llevar libros se volvieron más valiosos.
Cuando los motores de búsqueda hicieron que la información fuera universalmente accesible, la experiencia no se desvaneció. La experiencia evolucionó de poseer información a interpretarla.
Es probable que la IA siga el mismo patrón.
A medida que la ejecución se vuelve cada vez más una commodity, el factor limitante dentro de las organizaciones se desplaza hacia otro lugar. Cada vez más, se desplaza hacia la calidad de la coordinación humana.
¿Con qué eficacia toman decisiones los equipos?
¿Con qué rapidez construyen confianza?
¿Pueden las personas discrepar sin dañar las relaciones?
¿Entienden los empleados por qué se toman las decisiones, o simplemente qué se ha decidido?
¿Pueden los gerentes reconocer el potencial antes de que aparezca en un panel de rendimiento?
Estas preguntas siempre han importado. Simplemente se vuelven imposibles de ignorar cuando la tecnología elimina otras fuentes de diferenciación.
Uno de los patrones más interesantes que he observado trabajando con organizaciones en crecimiento es que las empresas rara vez fracasan por carecer de empleados inteligentes. La mayoría de los negocios modernos están llenos de gente capaz y bien educada. Fracasan porque personas inteligentes comienzan a operar sin un contexto compartido.
Un equipo optimiza para el crecimiento.
Otro optimiza para la rentabilidad.
Un tercero optimiza para la satisfacción del cliente.
Individualmente, cada decisión parece racional.
Colectivamente, la organización se desgarra lentamente.
Ninguna cantidad de inteligencia artificial resuelve ese problema porque no es fundamentalmente un problema de información. Es un problema de liderazgo.
El liderazgo, a pesar de todo lo escrito sobre él, es en última instancia la práctica de crear un entendimiento compartido. Es ayudar a cientos o miles de individuos a tomar decisiones independientes que aun así avanzan en la misma dirección. Eso requiere comunicación, juicio, credibilidad y confianza mucho más de lo que requiere carisma.
Lamentablemente, esas capacidades son extraordinariamente difíciles de medir.
Los ingresos aparecen en un panel. La confianza de los empleados no.
El tiempo de ciclo tiene una métrica. El juicio gerencial no.
El coste de adquisición de clientes puede calcularse hasta el decimal. La confianza organizacional no puede.
Como estas cualidades resisten la medición, a menudo se descuidan hasta que se vuelven dolorosamente visibles por su ausencia.
Aquí es donde creo que la próxima generación de empresas excepcionales se distinguirá.
No porque posean modelos de IA propietarios.
No porque automaticen más flujos de trabajo que los demás.
Sino porque reconocen que la tecnología cambia la economía de la ejecución, mientras que el liderazgo determina la economía de la coordinación.
Cuanto más capaz se vuelve la IA, menos interesante resulta preguntar si una tarea puede automatizarse.
La pregunta más importante se convierte en si una organización ha construido un entorno donde personas talentosas toman consistentemente mejores decisiones juntas de lo que podrían individualmente.
Eso nunca ha sido un problema de software.
Sigue siendo profundamente humano.
Quizás por eso me he vuelto cada vez más escéptico cada vez que escucho a líderes describir la IA como un sustituto de las personas. La tecnología siempre ha sido notablemente eficaz amplificando la capacidad humana. Ha tenido mucho menos éxito reemplazando las condiciones bajo las cuales los humanos rinden al máximo.
Las empresas que dominarán la próxima década sin duda usarán tecnología extraordinaria.
Tengo muy pocas dudas al respecto.
La pregunta más interesante es si finalmente comenzarán a tratar a la gente como su mayor activo — no porque suene bien en una carta a los accionistas, sino porque la economía de la era de la IA no les dejará otra alternativa.